Studi kasus Rendell Company
Sejarah Perusahaan Studi kasus Rendell Company
Rendell
Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan representasi
kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh
divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $ 50
juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta.
Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di
sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer di
antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Fred
Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell.
Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal,
auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak
puas karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada
atasaannya yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan
budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta
untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff.
Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi
Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah
dipelajari di Martex Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan
tanggung jawab organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan
tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan
serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah
tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell
Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi
dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada
manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi
pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain
yaitu perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab
atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran
modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian anggaran, akan
tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak
tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins
menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control
perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.
LANDASAN TEORI
Perilaku Dalam Ekonomi
System
pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian
manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki
tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk
meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi.
A.
Keselarasan
Tujuan
Tujuan
utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin)
tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan,
manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan
pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
B.
Faktor-faktor
Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Hal
yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal adalah
aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan
mekanisme informal.
1.
Faktor-faktor
Eksternal
Faktor-faktor
eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan didalam
masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja, yang
diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat
dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.
2.
Faktor-faktor
Internal
a)
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam
organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang
dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima
dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b)
Gaya
Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling
kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya,
sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi
sikap CEO.
c)
Organisasi
Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan
hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung
jawab-dari setiap manajemen.
d)
Persepsi
dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer
harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya.
C.
Jenis –
Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki
pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan
mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen organisasi. Organisasi
bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
·
Struktur
fungsional, didalamnya setiap manajer
bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi.
·
Struktur
unit bisnis, didalamnya para unit manajer
bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit
bisnis berfungsi sebagai bagain yang semi-independen daro perusahaan.
·
Struktur
matriks, didalamnya unit-unit fungsional
memiliki tanggung jawab ganda.
D.
Fungsi
Kontroler
Orang
yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian
manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan
fungsi-fungsi sebagai berikut :
·
Merancang dan mengoperasikan
informasi serta system pengendalian
·
Menyiapkan pernyataan keuangan dan
laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya
·
Menyiapkan dan menganalisis laporan
kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk para manajer, menganalisi
program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna
ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
·
Melakukan supervise audit internal
dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi,
menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
PERMASALAHAN
a.
Rendell ternyata mengalami kesulitan
melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan
yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi,
yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk
memperbaiki hal tersebut.
b.
Randell memiliki permasalahan peran
pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan informasi antar
keduanya kurang transparan.
c.
Randell ingin mengubah peran
organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti seperti peran pengendali
perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex Company.
Bukti Kasus
William
Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan
pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol
Perusahaan sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat
berjalan baik jika perusahaan memotong sekian $x diluar budget periklanan?
Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan biaya pada peralatan ini
realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju
dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada
ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk maka hal
itu tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini
membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal
ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya
ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian
dari kelompok menejemen itu lagi.
Kesimpulan
Karena
sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah
diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan
kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang
melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan
pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan
dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika
perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah
pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas.
Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam
struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.
Rekomendasi
Perusahaan
Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan menerapkan
sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem kontrol
tersebut adalah :
a.
Menerapkan sistem akuntansi
terpusat.
Kita tidak
bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi mereka
karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan
divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien. Akan lebih
baik jika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan membuat divisinya
untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan
tersebut akan hidup dengan itu.
b.
Tetapkan target atau standar.
Membandingkan biaya saat ini dengan
standar industri dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Selain
pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat dicermati lebih sering untuk
mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.
c.
Menetapkan sistem insentif seperti
yang dilakukan Martex.
Pengontrol Perusahaan seharusnya
lebih terlibat secara aktif dalam anggaran Sistem pengontrol anggaran
diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.
ANALISIS MASALAH
Analisis
SWOT
1. Strength
(kekuatan)
- peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.
- Dengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi terbaru.
- Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke kontroler perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.
- Penilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan program control yang baru.
2. Weekness
(kelemahan)
- Sulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkat
- Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan yang cacat.
- Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi kepada pengendali Korporat patu dipertanyakan.
3. Opportunity
(peluang)
- Diterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan
4. Threats
(ancaman)
- Terjadinya pembengkakan anggaran
- Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.
Prospek
perusahaan
- Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.
- Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Karena
sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan mungkin tidak
mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat
menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol
yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan
ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian
harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih
baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam anggaran biaya
daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris depan
dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada
mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan.
Saran
ü Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi
di bawah pengawasannya
ü Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.
ü Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat
berpotensi ke arah perubahan organisasi yang radikal.
