Kasus Abrams Company

Kasus Abrams Company

a).Profil Abrams company

Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin pertanian. Perusahaan tersebut memiliki tiga kelompok besar yaitu : suku cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang produksi Abrams dijual baik pada agen tunggal (OEM = original equipment manufacture)  dan distributor menjual ke pengecer dan dijual lagi sebagai suku cadang penganti kepada konsumen. Distributor ini disebut divisi aftermarket ( AM devisi ).

Adapun masalah-masalah yang timbul dari Abrams company :

a.       Adanya perselisihan mengenai harga transfer  dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM.

b.      Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk  sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas hal ini menyebabkan terjadinya adanya ketidakadilan.

c.       Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini menunjukkann adanya ketidasesuaian tujuan.

d.      Adanya perbedaan pendapat antara pihak manajemen tingkat atas dengan manajer mengenai pembelian aktiva tetap  setiap periode yang menyebabkan laba setiap periode kecil.

Struktur organisasi Abrams memiliki 4 devisi yaitu devisi pemasaran AM, divisi suku cadang pengapian , divisi suku cadang transmisi, dan divisi suku cadang mesin. Setiap kelompok suku cadang memiliki devisi produk. Setiap devisi di pimpin oleh wakil presiden dan maneger umum yang diharapkan mencapai target ROI tertentu. Masing-masing devisi produk memiliki departemen penjualan OEM.  Sisa produk yang dihasilkan oleh devisi produk di jual kedevisi pemasaran AM (aftermarket). Mereka juga bertanggungjawab atas kegiatan memasarkan seluruh lini produk suku cadang kepada pedang besar AM. Divisi pemasaran AM bertanggung jawab atas penjualan dalam negeri dan luar negeri sedangkan tiga devisi lainnya bertanggung jawab kepada agen tunggal pemegang merk atau OEM dan pabrik.

1. Analisis ROI (Return On Investment)  

Salah satu bentuk dari rasio proitabilitas yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan investasi yang diharapkan dapat menghasilkan keuntungan.

Target ROI =  x 100 %

Dalam kasus ini manajemen tingkat atas menambahkan unsur biaya overhead dan pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang akan di perhitungkan untuk laporan keuangan eksternal kepada pemegang saham. Selain itu pandangan manajemen bahwa jumlah aktiva bersih digunakan dalam pengukuran ROI karna penambahan investasi pada periode tersebut dapat menghasilkan laba yang kecil ( namun akan menambah laba dimasa yang akan datang ). Namun manajemen tingkat atas berpendapat bahwa investasi semacam itu tidak dapat dilakukan jika para manajer memberikan tindakan pinalti ( aktiva bersih > ROI )pada tahun pertama investasi.

2. Strategi Pemasaran

Abrams company memiliki dua strategi dalam pemasaran  yaitu :

a.       Divisi Produk ( OEM )

b.      Divisi AM ( Aftermarket )

Menurut manajemen tingkat atas kedua divisi ini tidak dapat digabung karena konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, bahkan ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung bekerja dengan orang-orang yang berbeda yaitu (pengapian, transmisi dan mesin ). Selain itu, usaha dari departemen OEM untuk mencapai target pendapatan penjualan tahunan adalah dengan mempertimbangkan pengendalian biaya dan meminimalkan persediaan suku cadang digudang  karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga sedangkan usaha dari divisi AM untuk mencapai target penjualan tahunan adalah dengan mementingkan ketersediaan suku cadang dibandingkan kualitas dan harga.

3. Rencana Kompensasi Insentif

Abrams company membuat rencana bonus insentif. Bonus standar yang diberikan terkait dengan laba per saham dari perusahaan, selain itu bonus juga diberikan berupa poin untuk peserta yang didapat berdasarkan tingkat hierarki (semakin tinggi kedudukan, maka semakin banyak poin yang diterima). Selain itu, penghargaan standar diberikan dengan menyesuaikan suatu formula yang berkaitan dengan persentasi penghargaan standar atas varians laba ( laba actual versus anggaran ) pabrik.

Ada hal-hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :

·        Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya, permaslahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil presidenkeuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

·       Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadangyang dibutuhkan.

·        Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahundi setiap divisi.

·        Agar tidak terjadi perbedaan pendapat antara manajemen tingkat atas manajemen sebaiknya, menyatukan visi dan misi perusahaan.

Pembahasan Kasus Abrams Company

1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan top manager

Pertama, adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

Kami merekomendasikan pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai tujuan perusahaan. Kedua, dengan menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based, harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan.

Kedua, manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.

Dalam kasus Abrams Company diatas perlu adanya perubahan yang dilakukan dalam organisasi :

a.      Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM.

b.      Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.

c.       Ketiga, manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal.

Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Selain itu juga investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal. Rekomendasi kami, Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja.

2.  Evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams company.

Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.

Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :

-          Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga  mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.

-          Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM ).

Perubahan yang dapat dilakukan manajemen Abrams Company :

 Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan  pemasaran yang diperbolehkan  dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

Namun  ada pula kelebihan manajemen Abrams Company, yaitu :

a)      Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan  suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen.

b)     Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat.

c)      Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).

d)     Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.

Demikian Ulasan kasus Abrams Company.

Read More

DELL, INC.

DELL, INC.

a).Profil Dell, Inc.

Sebuah perusahaan yang berbasis di Round Rock, Texas, Amerika Serikat, memproduksi dan memasarkan perangkat keras computer (kebanyakan klon IBM). Sebagian pasarnya berada di komputer pribadi, namun Dell juga menjual server, alat penyimpanan data,switch jaringan, dan kluster computer untuk perusahaan.

Dell Inc. adalah perusahaan yang bergerak dalam industri teknologi informasi. Pada awal berdirinya, yaitu tahun 1984 perusahaan ini bernama PCs Ltd. Seiring berjalannya waktu, perusahaan yang dirintis oleh Michael Dell ini terus mengalami peningkatan yang cukup siginifikan sehingga berganti nama menjadi Dell Computer dan pada akhirnya menjadi Dell Inc. Perusahaan yang berbasis di Austin-Texas ini merupakan produsen perangkat keras komputer, perangkat lunak, bahkan layanan-layanan lain yang berkaitan dengan teknologi komputer. Hingga tahun 2008, pangsa pasar Dell Inc. telah mencakup kawasan Amerika, Asia, Eropa, bahkan sebagian Afrika. Dell percaya bahwa pendekatan yang dia lakukan dalam bisnis computer memiliki dua manfaat:

Memotong distributor dan dealer retail menghilangkan kenaikan dalam reseller.

membuat sesuai dengan pesanan mengurangi biaya dan resiko yang berkaitan dengan kepemilikan persediaan dalam jumlah besar baik untuk komponen perakitan dan barang jadi.

Berbekal strategi dan model bisnis berupa pemasaran secara langsung dan produksi berdasarkan pesanan ini, Dell mampu bersaing dalam pasar global. Strategi tersebut menjadikan proses bisnis Dell Inc. lebih efisien dibandingkan para pesaingnya sehingga Dell Inc. mampu menjadilow-cost provider dalam industri komputer.

Pada tahun 1985, perusahaan memproduksi (di Zimbabwe) komputer pertamanya yang diberi nama “Turbo PC”. Komputer yang merupakan hasil rancangan sendiri tersebut menggunakan prosesor Intel 8088-compatible dan berjalan pada kecepatan 8MHz. Sistem komputer tersebut ditawarkan melalui majalah komputer nasional untuk penjualan langsung kepada konsumen. Konfigurasi dari komputer yang ditawarkan masih dapat diubah sesuai dengan kebutuhan konsumen berdasarkan pilihan-pilihan konfigurasi yang ada. Penawaran ini memungkinkan harga jual yang lebih murah dibandingkan dengan merek-merek ritel yang sudah ada dan kemudahan bagi konsumen dengan tidak perlu merakit komponen sendiri. Walaupun bukan termasuk perusahaan pertama yang berbisnis dengan model usaha seperti ini, PC’s Limited merupakan salah satu perusahaan pertama yang sukses dengan model usaha tersebut. Perusahaan Dell meraih pendapatan kotor lebih dari $73 juta pada tahun pertama.

Pada tahun 1989, PC’s Limited mengoperasikan program on-site-service (layanan ditempat) pertama kali sebagai pengganti dari pusat layanan yang biasa disediakan oleh peritel-peritel lokal. Juga pada tahun 1987, perusahaan mulai beroperasi di Inggris; diikuti dengan 11 negara-negara lain dalam kurun waktu 4 tahun.
Pada tahun 1989, estimasi nilai bisnis perusahaan naik dari $30 juta menjadi $80 juta yang berasal dari penawaran saham publik awal (initial public offering) sebanyak 3,5 juta lembar saham dengan harga $8,50 per lembarnya. Kemudian pada tahun 1988 perusahaan berubah nama menjadi “Dell Computer Corporation“

            Pada tahun 1990, Dell Computer Corporation mencoba menjual produk-produknya secara tidak langsung melalui warehouse-clubs dan computer-superstores, namun memperoleh hasil yang kurang memuaskan, dan kembali fokus pada model usaha penjualan produk langsung ke konsumen. Di tahun 1992, Majalah Fortune memasukan Dell Computer Corporation kedalam daftar 500 perusahan besar dunia. Dan pada akhirnya pada tahun 1996 Dell mulai menjual produknya melalui internet.

            Pada tahun 1999, Dell mengambil alih perusahaan Compaq dan menjadi penjual Computer Personal terbesar di Amerika Serikat dengan pendapatan $25 Milyar sesuai dengan laporan bulan Januari 2000. Untuk melengkapi expansi diluar komputer, para pemegang saham setuju mengubah nama perusahaan menjadi “Dell Inc.” pada rapat tahunan perusahaan tahun 2003. Pada bulan Maret 2002, Dell mencoba memasuki pasar multimedia dan home-entertainmentdengan memperkenalkan produk televisi, handhelds, dan pemutar suara digital. Dell juga memproduksi printer Dell untuk pengguna rumahan dan kantor-kantor kecil. Michael Dell mengundurkan diri sebagai CEO pada tanggal 16 Juli 2004, namun tetap mempertahankan kedudukan sebagai Ketua Dewan Komisaris. Kevin Rollins yang telah memegang berbagai jabatan eksekutif di perusahaan Dell, ditunjuk sebagai CEO yang baru.

Pada tanggal 22 Desember 2004, perusahaan Dell mengumumkan akan membangun pusat perakitan baru di daerah Winston-Salem, Carolina Utara; Dewan pemerintahan kota menyediakan paket insentif sebesar $37,2 Juta untuk Dell. Amerika Serikat memberikan $250 Juta paket insentif dan pengurangan-pengurangan pajak.

Pada bulan Januari 2005, kontribusi penjualan dari pasar internasional pada kedua kuartal tahun fiskal 2005 meningkat, sesuai dengan pengumuman yang diungkapkan perusahaan. Pada bulan Februari 2005, Dell muncul pertama kali dalam daftar “Perusahaan yang Paling Disegani’ yang dikeluarkan oleh Majalah Fortune.

Pada bulan November 2005, Majalah BusinessWeek mengeluarkan artikel “It’s Bad to Worse at Dell” yang berisi tentang ketidakmampuan Dell dalam memenuhi target perkiraan pemasukan dan penjualan yaitu lebih buruk daripada yang diperkirakan pada kinerja finansial kuartal ketiga -suatu pertanda buruk untuk perusahaan yang selalu menghargai rendah pemasukannya. Dell mengakuinya bahwa cacat kapasitor yang terdapat pada motherboard Optiplex GX270 dan Optiplex GX280 saja sudah menghabiskan dana perusahaan sebesar $300 Juta. CEO Kevin Rollins sebagian menyalahkan buruknya kinerja perusahaan pada fokus PC low-end.

Pada tanggal 23 Maret 2006, Dell membeli perusahaan pembuat perangkat keras komputerAlienware. Rencananya, Allienware tetap diijinkan beroperasi secara independen melalui manajemen yang sudah ada. Diharapkan Allienware dapat memperoleh manfaat dari proses produksi Dell yang efisien.

Pada tanggal 31 Januari 2007, Kevin Rollins, CEO perusahaan yang mejabat sejak tahun 2004, mengundurkan diri dari jabatan CEO dan Direktur secara tiba-tiba. Michael Dell kembali masuk sebagai CEO perusahaan. Investor dan para pemegang saham lainnya beranggapan pengunduran diri Kevin Rollin diakibatkan oleh buruknya performa perusahaan. Pada saat yang sama, perusahaan mengumumkan untuk keempat kalinya dalam lima kwartal bahwa pendapatan perusahaan akan gagal mencapai prakiraan analis yang telah ditetapkan.

Pada bulan Februari 2007, Dell menjadi subyek penyelidikan resmi yang dilakukan oleh US SEC dan US Attorney General dari Distrik Selatan, New York. Perusahaan belum secara formal membukukan laporan keuangan antara kwartal ketiga atau keempat pada tahun fiskal 2006, dan beberapa tuntutan melawan hukum lainnya yang merupakan sebagai akibat dari (buruknya) performa fiskal baru-baru ini (2007). Minimnya laporan keuangan formal dapat mengakibatkan sebuah perusahaan dikeluarkan dari daftar NASDAQ, namun Dell menanggapi kemungkinan tersebut sehingga perdagangan saham dapat mungkin terus dilakukan dengan normal.

Pada tanggal 1 Maret 2007, Dell mengeluarkan pendahuluan laporan keuangan empat bulanan yang menunjukkan penjualan kotor sebesar $14,4 Milyar, turun 5% dari tahun sebelumnya, dan pendapatan bersih sebesar $687 Juta (30 sen per saham), turun 33%. Pendapatan bersih perusahaan mungkin saja lebih rendah lagi jika tidak dilakukannya penghilangan bonus-bonus karyawan, yang kalau dihitung sekitar 6 sen per saham. NASDAQ telah memperpanjang tenggat waktu untuk pembukuan laporan keuangan sampai 4 May.

Pesaing utama dari Dell Inc. adalah Hewlett-Packard yang hingga akhir tahun 2008 tetap menjadi pemimpin pangsa pasar global dalam industri komputer. Mengandalkan strategi dan model bisnis unik yang dimiliki oleh Dell Inc., perusahaan tersebut bertekad untuk menjadi pemimpin dalam pasar komputer dan mengalahkan pesaing utamanya. Selama tahun 2004 – 2005, Dell mengungguli Hewlett-Packard menjadi pemimpin pasar dalam pasar PC. Namun, kepemimpinan Dell dalam pasar global berlangsung singkat. HP yang dipimpin oleh CEO yang baru, merevitalisasi stratetegi dan memperpendek jarak secara dramatis dengan Dell sebagai pemimin pasar pada tahun 2006 dan mendapatkan kepemimpinan pasar global dengan cukup lebar pada tahun 2007 (HP 18.8% sedangkan Dell 14.9 dalam market share). Di Amerika Serikat, Dell berusaha ntuk menahan kebangkitan HP pada 2006 – 2007. Dell memimpin 33.6% pasar PC di amerika Serikat pada tahun 2005, melebihi HP (19.5%) dan cukup jauh meninggalkan Apple, Acer, Toshiba, Gateway dan Lenovo/IBM dalam market share di Amerika Serikat.

Pada tahun 2007, market share Dell di Amerika Serkat turun menjadi 28% sementara HP naik menjadi 23.9%. Sebagai tambahan, Dell juga membuat berbagai kategori produk. Pada tahun 2001-2002, Dell menjual alat penyimpanan data yang bekerja sama dengan dengan EMC. Dell juga mulai menjual data routing switcher, kategori yang didominasi oleh Cisco System, printer dan printer cartridge yang didominasi oleh HP, flat screen LCD TV dan peralatan toko retail. Del juga menjual MP3 player bernama Dell DJ yang berada di posisi kedua setelah iPod dari Apple. Dell juga plasma screen TV sebagai salah satu produknya pada tahun 2004. Sejak tahun 1990, Dell telah memasarkan CD dan DVD drive, printer, scanner, modem, monitor, kamera digital, memory card, alat penyimpanan data dan speaker. Sejauh ini, terbukti bahwa berbagai produk baru dan bisnis dari Dell cukup menguntungkan. menurut Michael Dell, “We believe that all our businesses should make money. if a business doesn’t make money, if you can’t figure out how to make money in that business, you shouldn’t be in that business.”

Pembahasan Dell Inc.

1. Strategi Generik

Dell Inc. memiliki strategi generik dalam menjalankan bisnisnya sebagai low-cost provider. Sebagai produsen perangkat keras komputer, Dell Inc. menawarkan harga yang lebih rendah daripada pesaing-pesaingnya seperti Hewlett-Packard, Cisco, IBM, dan lain-lain. Hal ini disebabkan karena untuk jenis produk yang sama, Dell Inc. menetapkan tingkat margin yang lebih rendah sehingga harga yang ditawarkan kepada pelanggan menjadi lebih murah dan Dell Inc. mampu memberikan penghematan kos yang signifikan bagi mereka. Untuk mencapai hal tersebut Dell Inc. melakukan analisis rantai nilai dan bekerja sama dengan pemasok kunci yang dapat memasok barang dengan harga yang lebih rendah tetapi tetap menjaga kualitas pasokannya. Analisis rantai nilai yang dilakukan Dell Inc. mampu menghilang aktivitas penjualan dan pemasaran melalui reseller, dimana aktivitas tersebut dimiliki oleh pesaing Dell Inc. yang lain. 

Strategi penjualan langsung yang diterapkan oleh Dell Inc. menjadikan perusahaan tersebut memiliki rantai nilai yang lebih pendek daripada pesaingnya sehingga memberikan keunggulan kompetitif tersendiri bagi Dell Inc. Strategi lain yang dilakukan Dell Inc. sebagai low-cost provider adalah menerapkan aktivitas riset dan pengembangan yang cukup besar. Aktivitas tersebut dilakukan untuk menelusuri dan menguji perkembangan-perkembangan terkini yang terjadi dalam komponen perangkat keras maupun perangkat lunak komputer. Memastikan komponen terbaru mana yang mampu memberikan keunggulan terbesar dengan kos rendah yang selanjutnya akan digunakan dalam produk Dell Inc. yang baru. Anggaran yang disediakan Dell Inc. untuk aktivitas riset dan pengembangan ini berkisar antara $430-$500 juta per tahun, bahkan pada tahun 2008 kos tersebut meningkat menjadi $600 juta. Dell Inc. juga menggunkan sistem on line untuk melakukan aktivitas penjualan dan pemasaran produk mereka melalui www.dell.com. Bahkan untuk layanan purna jual, Dell menyediakan fasilitas layanan perbaikan secara on-line. Layanan ini memungkinkan para pelanggan Dell Inc.  melakukan kompalain terkait produk yang mengalami kerusakan melalui situs tertentu dan pada saat yang bersamaan sistem on-line service yang dimiliki Dell Inc. mampu mengidentifikasi dan memperbaiki bagian yang mengalami kerusakan tersebut. Hal ini dilakukan agar kepuasan pelanggan tetap terjaga dan kos yang dikeluarkan Dell Inc. dapat ditekan sedemikian rupa sehingga Dell mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih rendah dibanding pesaingnya.

Tindakan lainnya untuk menekan kos dalam rangkan menjadi low-cost leadership dilakukan Dell Inc. dalam masalah pengurangan jumlah tenaga kerja yang digunakan. Hal ini diketahui dari tekad manajemen untuk mengurangi 8.800 pekerja pada akhir tahun 2008. Dell Inc. juga lebih memilih menggunakan strategi outsourcing dibandingkan dengan melakukan integrasi vertikal. Alasannya adalah dengan menyerahkan aktivitas produksi tertentu kepada para ahlinya memungkinkan Dell untuk lebih fokus dalam menjalankan kompetensi inti Dell dengan lebih efektif dan efisien. Strategi low-cost ini cocok diterapkan oleh Dell Inc. karena Dell bergerak dalam industri dimana kompetisi harga sangatlah menentukan bagi keberhasilan bisnis. Selain itu produk dalam industri komputer tersebut hampir serupa dalam hal jenis maupun kemampuannya sehingga pelanggan memiliki pilihan yang cukup banyak dan dapat dengan mudah berpindah dari satu provider ke provider lainnya. Harga murah yang ditawarkan Dell memungkinkan perusahaan tersebut dilirik oleh para pelanggan yang sadar betul akan harga.

2. Strategi Pendukung untuk dapat mencapai strategi low-cost provider, Dell Inc.

Menggunakan beberapa strategi lain yang mampu mendukung strategi generik mereka. Salah satunya adalah Dell melakukan aliansi strategis dengan EMS, sebuah perusahaan penghasil perangkat penyimpanan (data storage). Aliansi ini memungkinkan Dell untuk bersaing dengan Cisco sebagai penghasil utama perangkat penyimpanan. Dell juga melepaskan beberapa aktivitas rantai nilainya kepada pihak lain dengan melakukan kontrak outsourcing. Untuk memberikan nilai tambah kepada para pelanggannya Dell memberikan jasa tambahan yang memberikan kemudahan kepada pelanggan untuk mengggukan perangkat lunak yang disediakan oleh Dell. Untuk mendukung tujuan tersebut Dell melakukan akuisisi terhadap sejumlah perusahaan penyedia perangkat keras yang cukup terkemuka seperti Everdream Co, SilverBack Technologies Inc., MessageOne Inc., dan sebagainya pada tahun 2007 dan 2008. Total akuisisi yang dilakukan Dell sepanjang 2007-2008 adalah sebanyak enam perusahaan. Akuisisi tersebut dimaksudkan untuk memperkuat kemampuan Dell dalam menyediakan layanan bernilai tambah kepada para pelanggannya.

3. Strategi Bersaing di Pasar Global

Selain berjuang untuk menjadi pemimpin di pasar Amerika Serikat, Dell juga mengembangkan bisnisnya untuk bersaing di pasar global, terutama di negara-negara yang sedang berkembang. Harus diakui meskipun Dell memiliki pangsa pasar terbesar di Amerika Serikat, namun secara global pangsa pasar terbesar masih dipegang oleh pesaing utamanya, yaitu Hewlett-Packard. Strategi Dell untuk memasuki pasar global adalah melakukan kontrak bisnis dengan sejumlah perusahaan manufaktur di wilayah Asia. Pada awalnya Dell melakukan “two-two system” dalam memproduksi laptopnya. Sistem ini berupa menyerahkan sebagian proses perakitan laptopnya kepada perusahaan-perusahaan komputer di Asia, selanjutnya produk setengah jadi tersebut dikirimkan kembali kepada Dell untuk dirakit menjadi produk jadi. Namun, sistem seperti ini menjadikan proses produksi Dell Inc. menjadi tidak efisien. Sehingga pada akhirnya Dell melakukan 100% outsourcing dalam memproduksi laptop tersebut.
Tidak mudah bagi Dell untuk bersaing dalam pasar global karena strategi penjualan langsung yang dimiliki oleh perusahaan tersebut mengharuskan Dell mampu menyesuaikan diri terhadap kebutuhan dan preferensi pelanggan di masing-masing negara. Berbeda dengan Hewlett-Packard yang aktivitas pemasaran dan penjualannya dilakukan melalui agen dan distributor yang sudah tersebar di beberapa negara lain. Hewlett-Packard tidak menemui kesulitan yang signifikan terkait masalah pemasaran dan penjualan tersebut karena para agen dan distributor di masing-masing negara melakukan pendekatan tertentu dalam memasarkan produk tanpa perhatian dan fokus langsung dari Hewlett-Packard. Risiko lain yang harus ditanggung oleh Dell Inc. dengan beroperasi dalam pasar global dialami Dell pada tahun 1993, dimana Dell mengalami kerugian sebesar $38 juta akibat foreign-currency hedging.

Demikian Ulasan pada kasus Dell-inc,

Read More

Westport Electronic Corporation

Westport Electronic Corporation

a).Profil Westport Electronic Corporation

Pada tahun 1987, Peter Ensign, pengendali Westport Electric, Michael Kelly, manajer departemen anggaran ( melapor pada Ensign ), dan James King, supervisor bagian anggaran staff administratif ( melapor pada Kelly ) sedang mendiskusikan masalah yang diajukan oleh King. Dalam tinjauan anggaran tahun 1988 untuk bermacam kantor staf administratif, King merasa terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang sedang diusulkan. Dia percaya, secara terpisah, usulan kenaikan di dua kantor tidaklah beralasan. Yang menjadi perhatian utama King bagaimanapun, adalah proses secara keseluruhan yang meninjau dan menyetujui anggaran staf administratif. Tujuan pertemuan adalah untuk mendiskusikan apa yang seharusnya dilakukan terhadap dua anggaran dalam pertanyaan yang menyadari revisi apa yang seharusnya dibuat dalam prosedur persetujuan staf administrative.

Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa di AS yang memproduksi dan menjual listrik serta produk elektronik. Penjualan pada tahun 1983 melampui $9 M, dan laba setelah pajak melebihi $750 juta. Kegiatan operasi perusahaan dibagi kedalam empat group, masing-masing dikepalai wakil presiden grup. Grup-grup ini terdiri dari : Grup-grup ini terdiri dari: Grup pembangkit listrik dan transmisi, Grup perkakas rumah tangga, Grup militer dan ruang angkasa, Grup elektronika.

Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan 6 staf administratif kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden yaitu : Keuangan,Hubungan industry, Hukum, Pemasaran, Manufaktur, Hubungan masyarakat.

Dalam WEC, Ensign, kontroler, melaporkan kepada wakil presiden bidang keuangan. Yang memberi laporan padanya adalah Kelly, yang berwenang atas departemen anggaran. Yang melaporkan kepada Kelly adalah King, yang berwenang atas bagian staf administrative. Dalam Penyampaian Informasi, Pada awal musim semi setiap tahun, departemen anggaran mengeluarkan instruksi dan jadwal untuk persiapan, peraturan, dan persetujuan anggaran untuk tahun berikutnya. Karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah anggaran staf administratif, deskripsi akan dibatasi pada sifat penyampaian informasi oleh masing-masing staf administratif.

Meskipun King tidak menyatakan secara terus terang permasalahan ini, King dan yang lainnya khawatir terdapat ketidakselarasan tujuan antara kegiatan kantor staf administrative dan pendapatan bagi perusahaan. Ia melihat bahwa setiap pegawai staf administrative menginginkan operasi yang terbaik di seluruh daerah, dan yang terburuk adalah keinginan yang sederhana dalam membangun sebuah kerajaan. Meskipun demikian, sekalipun operasi yang terbaik mungkin menghabiskan biaya yang lebih besar daripada nilainya dalam hal peningkatan laba.

Ia juga khawatir tentang kemampuan presiden dan wakil presiden eksekutif dalam hal mengevaluasi tingkat efisiensi dan efektivitas dari kantor staf atau dalam memutuskan ada tidaknya aktivitas tambahan yang benar-benar bermanfaat. Meskipun demikian, King yakin bahwa penting bagi seseorang untuk mengevaluasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang mereka lakukan pada tingkat divisi.

Permasalahan yang terdapat pada Westport Electronic Corporation adalah Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki enam kantor staf seperti yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti King, membutuhkan banyak perbaikan.

Pembahasan Westport Electronic Corporation

Ø  Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan staff dari pelatihan tersebut.

Ø  Jika output staff yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staff yang tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar.

Ø  Dalam Westport Electric Corporation harus memperbaiki system pengedalian manajemennya untuk lebih meningkatkan kinerja per devisi.

Ø  Westport Electric Corporation harus lebih meningkatkan kualitas fungsi departemen anggaran agar lebih jujur dalam melakukan penyajian anggaran.

Ø  Westport Electric Corporation harus melakukan analisis dalam evaluasi anggaran agar anggaran yang diberikan tepat sasaran tidak terjadinya penggelapan anggaran , dan sebagainya.

Ø  Westport Electric Corporation harus melakukan kunjungan atau pengawasan dari staf kontroler pusat.

Ø  Westport Electric Corporation harus mendesain ulang struktur pengendalian manajemennya.

Ø  Dalam Westport Electric Corporation harus lebis jelas dalam penjelasan mengenai perubahan.

Ø  Dalam Westport Electric Corporation harus membuat dan merencanakan anggaran lebis jelas berdasarkan kegiatan.

Ø  Westport Electric Corporation dalam pengopersionalnya harus membuat anggaran berdasarkan klasifikasi beban.

Ø  Dalam mengangkat atau merekrut staf legal Westport Electric Corporation harus melihat skill dan kepribadiannya.

Ø  Perlunya membuat kebijakan baru dalam Westport Electric Corporation agar perusahaan tersebut dapat berjalan sesuai dengan tujuan awal Westport Electric Corporation.

Ø  Westport Electric Corporation harus melakukan evaluasi yang berkenan dengan masalah yang terjadi pada Westport Electric Corporation.

Ø  Presiden Westport Electric Corporation harus lebih teliti dalam menerima dan menandatangani semua anggaran dan tidak langsung menyetujui semua anggaran tersebut terlebih dahulu di pertimbangkan dahulu.

Demikian ulasan westport-electric-corporation

Read More

Wal-Mart Stores Inc.

Wal-Mart Stores Inc.

a). Profil Wal-Mart Stores Inc.

Wal-Mart Stores, Inc. adalah perusahaan Amerika Serikat yang bergerak di bidang pengoperasian jaringan department store. Perusahaan yang didirikan pada tahun 31 Oktober 1962 oleh Sam Walton in merupakan perusahaan publik terbesar di dunia berdasarkan pendapatannya menurut Fortune Global 500 2008. Sahamnya telah dicatat dalam Bursa Saham New York sejak 1972.Wal-mart berkantor pusat di Bentonville, Arkansas.

Walmart juga merupakan pengecer kelontong terbesar di Amerika Serikat. Pada tahun 2009, jaringan Wal-mart menghasilkan 51%  dari penjualan $ 258 milyar AS di bisnis grosir AS. Perusahaan ini juga memiliki dan mengoperasikan klub gudang ritel Sam di Amerika Utara. Pada tahun 1988, Wal-Mart adalah pengecer paling menguntungkan di Amerika Serikat, dan pada bulan November tahun 1990, Wal-mart mengalahkan penjualan K-Mart. Pada 1991, Wal-mart juga  mengalahkan penjualan Sears sehingga menjadi peritel terbesar di Amerika.

Walmart memiliki 10,800 toko di 27 negara, di bawah 69 nama yang berbeda dan e-commerce website di 10 negara. Perusahaan ini beroperasi di bawah nama Walmart di Amerika Serikat, termasuk 50 negara bagian dan Puerto Rico. Sedangkan di Britania Raya berdiri dengan nama ASDA, di Jepang dengan nama Seiyu, di Kanada, Meksiko dengan nama Walmex. Wal-Mart pernah juga beroperasi di Jerman namun akhirnya tutup pada tahun 2006 karena rugi. Selain itu, Wal-Mart pernah membuka tokonya di Indonesia (di Supermal Karawaci) pada pertengahan tahun 1990-an namun juga ditutup karena kurang menguntungkan.

            Pada awal berdirinya, sejarah Walmart dimulai ketika seorang pengusaha dan mantan JC Penney karyawan, Sam Walton, membeli sebuah cabang dari toko Ben Franklin dari Butler Brothers.Fokus Sam adalah pada penjualan produk dengan harga rendah untuk mendapatkan penjualan yang lebih tinggi dengan margin laba lebih rendah. Dia menggambarkan hal itu sebagai pengorbanan bagi konsumen. Ia mengalami kemunduran, karena harga sewa dan beli cabang yang sangat tinggi, tapi ia mampu untuk menemukan pemasok yang memberikan harga rendah daripada yang digunakan oleh toko-toko lain. Setelah lulus dari ujian itu, tokonya mengalami peningkatan sebanyak 45% pada tahun pertama kepemilikan $ 105.000 dalam pendapatan tahunan, yang meningkat menjadi $ 140.000 pada tahun berikutnya dan $ 175.000 setelah dua tiga tahun kepemilikan.

Ketika menginjak tahu kelima, toko ini mendapatkan penghasilan $ 250.000. Ketika sewa lokasi berakhir, Sam membuka waralaba Ben Franklin baru di  Bentonville, Arkansas, dan menyebutnya "Walton Lima dan Dime."

Pada tanggal 2 Juli 1962, Walton membuka toko Walmart Discount City pertama yang terletak di 719 Walnut Ave. di Rogers, Arkansas. Bangunan ini sekarang ditempati oleh sebuah toko perangkat keras dan mal antik. Dalam lima tahun, perusahaan diperluas ke 24 toko di seluruh Arkansas dan mencapai $ 12.6 juta dalam penghasilannya. Pada tahun 1968, Sam membuka toko pertamanya di luar Arkansas, di Sikeston, Missouri dan Claremore, Oklahoma.
Kini dengan slogannya, "Save money. Live better" (Hemat uang. Hidup lebih baik.), toko Wal-mart tetap memprioritaskan cara membantu banyak orang untuk menghemat uang dan memberikan kehidupan yang lebih baik bagi keluarga pelanggan mereka.Perusahaan juga bertanggung jawab atas masalah pelestarian lingkungan, usaha memerangi kelaparan, pemberdayaan perempuan dan penyediaan akses makanan sehat dan terjangkau.

Pembahasan Wal-Mart Stores Inc.

1.  Strategi wal-mart dan basisnya

Strategi yang membuat Wal-Mart menjadi pengecer terbesar di dunia adalah menjual produk bermerek dengan harga yang murah. Wal-Mart menjamin “ harga murah setiap hari” untuk menarik konsumen. 

Keunggulan kompetitif muncul ketika perusahaan menerapkan strategi yang dimana kompetitor tidak dapat meniru atau terlalu mahal untuk ditiru. 

Adapun dasar-dasar yang mendukung Wal-Mart sehingga bisa menciptakan keunggulan kompetitif berupa low cost (murah) antara lain adalah: 

a)       Pusat distribusi yang efisien.

Wal-Mart menerapkan strategi penjenuhan dalam ekspansi toko. Toko dibangun sejauh mungkin dari pusat distribusi tapi masih dalam jangkauan satu hari mengemudi kemudian area itu dibuka lagi toko-tokonya. Letak pusat distribusi yang strategis sehingga dapat melayani 150-200 buah toko Wal-Mart dalam sehari. Pusat distribusi beroperasi 24 jam dengan sabuk berjalan yang dipandu laser dan teknik dok silang yang memungkinkan di satu sisi menerima barang dan di sisi lainnya mengisi pesanan secara serentak. Pusat distribusi yang efisien membuat biaya distribusi Wal-Mart hanya 1,3% dari penjualan dibandingkan pesaing terdekat sebesar 3,5%. 

b)       Rantai persediaan yang efisien.

Wal-Mart membujuk para pemasoknya untuk memiliki sambungan elektronik dengan toko-tokonya dan selalu beradaptasi dengan teknologi rantai persediaan terbaru untuk meningkatkan pengawasan dan pengaturan persediaan.Pemasok dapat memantau persediaan produknya di Wal-Mart. Wal-Mart juga memastikan tidak ada pemasok yang melebihi 4% dari volume penjualan. Hal ini dilakukan agar Wal-Mart tidak terlalu tergantung pada salah satu pemasok sehingga tidak ada pemasok yang bisa mempengaruhi kebijakan penetapan harga. 

c)       Armada distribusi sendiri dan sistem jaringan satelit.

Armada yang terdiri dari 6.100 truk dengan 7.600 pengemudi yang dimiliki Wal-Mart mempermudahkan pengangkutan persediaan. Kebanyakan pesaing melakukan outsourcing untuk pengangkutan. Sistem komunikasi satelit yang memungkinkan informasi dibagi antara toko, pusat distribusi dan pemasok. Sistem mengabungkan pesanan barang sehingga memungkinkan perusahaan membeli barang satu truk penuh tanpa menanggung biaya persediaan. Pemesanan dan pengangkutan yang berulang kali dan tidak optimal memakan biaya yang besar. Manajemen operasi toko yang baik dan efisien mau pun dari segi pemasok, persediaan, lokasi toko dan pusat distribusi, pengangkutan dan distribusi, memberikan keunggulan biaya pada perusahaan ini. Dengan biaya yang rendah, Wal-Mart dapat menerapkan strategi harga rendahnya. 

2.  Sistem pengendalian wal-mart dalam membantu menjalankan strategi perusahaan?

Sistem pengendalian yang diterapkan Wal-Mart membantu implementasi strategi dengan merencanakan apa yang harus dilakukan, mengkoordinasi aktivitas, mengkomunikasi informasi, mengevaluasi informasi, mengambil tindakan dan mempengaruhi orang untuk keselarasan tujuan antara lain adalah:

a)   Kebijakan kompensasi Wal-Mart diadakan agar karyawannya termotivasi dan kreatif serta timbulnya keselarasan tujuan. Contoh program kompensasi antara lain : pembagian profit bagi karyawan yang bekerja lebih dari 1 tahun dan lebih dari 1.000 jam dalam 1 tahun, bonus insentif, rencana pembelian saham dengan diskon, promosi, gaji berdasarkan kinerja bukan senioritas dan kebijakan pintu terbuka. Dengan adanya program penghargaan akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras untuk mengimplementasikan strategi. 

b)      Pelatihan sikap karyawannya. Hal ini agar bisa memberi layanan yang baik kepada pelanggan. Adanya penyapa pelanggan yang datang ke Wal-Mart berperan dalam mengurangi tingkat pencurian. Kebijakan “sikap 10 kaki” yaitu jika ada konsumen yang berjarak di dalam 10 kaki darinya maka karyawan harus menatapnya, menyapa dan melayani konsumen tersebut. 

c)      Kebijakan pembagian 50% penghematan akibat penurunan pencurian kepada karyawan toko melalui rencana insentif toko

Demikian ulasan Wal-Mart Stores Inc.

Read More

Hyundai Motor Company

Hyundai Motor Company

a).Profil Hyundai Motor Company

Sebuah perusahaan otomotif yang merupakan divisi dari Hyundai Kia Automotive Group dan merupakan produsen mobil terbesar di Korea Selatan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1967 oleh Chung Ju-yung dan bermarkas di Yangjae-dongg, Seocho-guu, Seoul. Perusahaan otomotif ini berkembang di Korea Selatan dan bahkan sanggup menembus pasar internasional yang sebelumnya dikuasai oleh pabrikan otomotif Jepang Toyota.

Hyundai merupakan perusahaan otomotif dengan pertumbuhan penjualan tercepat di dunia. Hyundai bersama Kiaa, saat ini adalah produsen mobil terbesar keempat di dunia berdasarkan penjualan tahun 2010. Tahun 2008, Hyundai (tanpa Kia) menempati posisi kedelapan di dunia.

Tahun 2010, Hyundai berhasil menjual 3,6 juta unit kendaraan di seluruh dunia. Perusahaan ini mengoperasikan fasilitas produksi mobill terintegrasi terbesar dunia di Ulsan, Korea Selatan, yang mampu memproduksi 1.6 juta mobil tiap tahunnya.

Hyundai di Indonesia

Hyundai hadir pertama kali di Indonesia pada tahun 1995 melalui Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM) PT. Citra Mobil Nasional. Saat itu, Hyundai meluncurkan satu model, Elantra, dari pabrik perakitan di Bekasi Barat yang berkapasitas 10.000 unit setahun. Saat ini, produk Hyundai yang ada di Indonesia antara lain Avegaa, Grand Avegaa, H-1 / Starexx, Sonataa, i100, Hyundai New Elantraa (hanya di pakai oleh kepolisian), dan Tucson.  Sebelumnya, model-model yang pernah dijual antara lain Accent, Atoz, Matrix, Getz, Coupe, Grandeur/Azera, Santa Fe, dan i20. Hyundai i200  dihentikan penjualannya bulan April 2012 karena hadirnya Grand Avega.

Cemari Sungai, Pemkab Bekasi Gugat PT Hyundai Rp16 Miliar

            Cikarang, HanTer - Akibat sering melakukan pencemaran di Sungai Cikandu Kabupaten Bekasi, PT Hyundai Inti Development selaku pengelola Kawasan Industri Hyundai digugat Pemerintah Kabupaten Bekasi Jawa Barat melalui Badan Pengelola Lingkungan Hidup (BPLH) setempat,  sebesar Rp16 Milyar lebih.

Gugatan Pemkab Bekasi terungkap saat rapat pertemuan antara BPLH Kabupaten Bekasi dengan perwakilan PT Hyundai Inti Development selaku pengelola Instalasi Pengolahan Air Limbah (IPAL) di kawasan tersebut, setelah  dinilai melakukan pencemaran Sungai Cikandu, sejak 2010 silam.

"Gugatan ini pertama kalinya, pemerintah daerah di Indonesia menggungat perusahaan yang mencemari lingkungan. Biasanya gugatan diajukan oleh Kementrian Lingkungan Hidup," kata Kepala Badan Pengelola Lingkungan Hidup Kabupaten Bekasi, Muhammad Agus Supratman, kepada wartawan, Kamis (11/9).

            Sebelumnya kasus pencemaran oleh pengelola IPAL di Kawasan Industri Hyundai ditangani oleh Kementrian LH. Namun baru awal tahun lalu kasus ini dilimpahkan ke BPLH Kabupaten Bekasi. Menurut Agus, Sebenarnya pengelola IPAL di kawasan tersebut sudah dinyatakan mencemari lingkungan sejak 2010. Selain itu, selama ini pihaknya, terus melakukan upaya, diantaranya meminta agar ada penyelesaian diluar persidangan.

“Namun mereka tetap saja bersikeras tidak akan memenuhi tuntutan kita sebesar Rp16 Milyar akibat  pencemaran dan alatnya segera di perbaiki. Tapi, sampai sekarang itu tidak dilakukan mereka," katanya.

Akibat pencemaran itu, jelas Agus, Sungai Cikandu yang mengalir di Kawasan Industri Hyundai menjadi berwarna hitam. Sungai itu mengalir hingga Sungai CBL dan bermuara di laut Muaragembong.

"Air limbah yang dibuang tidak terkelola dengan baik. Mengakibat puso, ikan-ikan banyak yang mati. Ini tidak bisa dibiarkan. Uang ganti rugi akan dimasukkan ke kas negara. Kita tunggu hasil persidangan, apakah IPAL disana ditutup atau tidak," ujarnya.

Di Kawasan Industri Hyundai, Lippo Cikarang, Cikarang Selatan, Kabupaten Bekasi, saat ini 100 lebih Perusahaan, yang limbahnya di kelola Hyundai.

            Sementara menanggapi rencana gugatan itu, salah satu perwakilan PT Hyundai, Mila mengatakan, dirinya tidak ingin berkomentar banyak. "Yang jelas kami akan taat hukum, dan akan jalani saja prosesnya," katanya saat ditemui wartawan.

Lebih jauh Mila mengatakan, dalam menyikapi gugatan ini pihaknya akan mengkaji masalah gugatan. Sementara untuk perhitungan ganti rugi, akan diserahkan kepada konsultan dari Hyundai.

Demikian ulasan kasus Hyundai Motor Company.

Read More